Case Study 客戶長期從事手持通訊設備製造與代工，產品成熟，然而在量體與價格上，難以與中國競爭。因此，期望在既有能力之上另闢蹊徑，尋得新的產品方向，突破營收成長天花板。 Play Book 設計起點 若要走向品牌產品，第一步不是設計 Logo，而是重新回答： 我們的核心能力，可以如何漂亮地解決一群人的問題？ 囉唆一下，設計的時候，其實不需要抱著炒爆品的心情，只需要先冷靜地找出精準客群，再為他們設計出色的產品即可。 在這個案例裡，對講機製造與代工，是其核心能力。 但，要成立自有品牌嗎？ 產品設計方向又為何？ 使用者情境觀察 在重新檢視使用情境後，一個明確卻常被忽略的需求浮現： 多人同時行動，卻需要在不佔用雙手的情況下，完成即時通訊。 使用者處於移動或操作狀態，溝通需要即時，但不能干擾主要行為。也就是說， 操作時，使用者無法手持對講機。 這類需求廣泛存在於團體訓練、戶外活動與行動協作場景中，但現行產品多半不是為這些狀態而設計。 換言之，市場並非沒有需求，而是需求尚未被轉化為清楚的產品方向。 基於市場區隔的設計方向 這個市場缺口，圍繞著 Tac

對品牌管理略知一二的人，應該會知道，品牌指的是每一個觀者心中，對該品牌的印象與感覺。它是活在每一個看的人心中的抽象概念。 品牌，或品牌價值，幾乎不是一項可以被集體具體表述，或精準量化呈現的無形資產。 套入台電討論，問題就更複雜了。 如果是民營品牌，消費者或股東也許還可以說三道四，出資者也可以選擇輿論管理。極端點說，其實也不用太理會外部聲音。為什麼？因為市場最後會驗證。 但今天這個爭議，是一個國營事業試圖優化一個每個人心中都有不同形象的「品牌」。 光是這一點，就注定眾說紛紜、各自表述，絕對很難只剩理性討論，最後多半變成口水。 連台電虧錢的原因是什麼，都已經眾說紛紜，輿論難有定論了。那麼每個人心中更抽象的品牌觀念問題，到底是優化還是醜化？根本難以找到基準點。 這是要如何討論？ 品牌優化在現在這個市場上，如果說費用一直拉不起來，其中一個原因，會不會就是因為絕大部分品牌主、設計業者和消費大眾，還是直接把品牌、Logo、平面設計畫上等號？ 品牌既然套上了「設計」，那就要問：到底要解決什麼問題？ 在這一點上，本案設計方的解釋文，似乎還是著重在識別與應用上。如

全球最公開的科技競賽 Formula 1 本質上是一場全球最受矚目的「公開科技競賽」。每一場比賽、每一個賽季，車隊都在改良車輛設計。然而，如同我常說的——每談設計，必先談限制——這些改動都必須在極嚴謹、以公平為原則的規範下進行。 各車隊高薪挖角來自世界各地的專家：流體力學、動力學、材料科學、甚至改車高手。投入鉅資、爭分奪秒，只為贏得那百分之一秒的優勢。這個過程本身就令人著迷。 規則由主管單位 FIA 制定、維護、詮釋、仲裁。光這幾件事就足以讓賽季爭議不斷、戲劇性十足。規範洋洋灑灑一百四十頁，複雜卻異常有趣——既要保持競爭性，又要兼顧安全與公平，難度極高。